Схема формирования основных компетенций организации

Ключевые компетенции — это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим критериям:

1) Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.

2) Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.

3) Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию

для производства нового продукта.

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы

Итак, процесс формирования ключевых компетенций организации весьма сложен и содержит несколько последовательных стадий:

-Выявление целей, задач и приоритетов стратегического развития компании;

-Выявление соответствующих ключевых компетенций, которые необходимы для реализации поставленной системы целей;

-Выявление и оценка уже наличествующих в компании ключевых компетенций;

-Составление перечня знаний, умений и личностных качеств сотрудников, которые обеспечат проявление таких форм поведения, которые необходимы для реализации системы целей организации;

-Оценка актуальной ситуации в сравнении с идеальной, то есть сопоставление наличествующего развития нужных компетенций с необходимым;

-Планирование корпоративного обучения, которое сможет обеспечить формирование и развитие выявленных ключевых компетенций.

46. Основные критерии поиска кандидата на вакантное (вновь создаваемое место) место: качество, стоимость, место. Структура модели рабочего места

Чтобы программа отбора была действенной следует ясно сформулировать качества работника, необходимые соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет.



??????????????

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность — модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

-Кадровые данные — пол, возраст, социальный статус (происхождение).

-Опыт — профессиональный или общественный.

Профессиональные знания и навыки — определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

-Личностные качества — совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

-Психология личности — тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

-Уровень квалификации — специальность, уровень образования, повышение квалификации.

-Организация труда — рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

-Оплата труда — зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

-Социальные блага — оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

-Социальные гарантии — пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

47. Набор персонала, основные источники: внешние и внутренние

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Существуют два возможных источника найма:

- внутренний (из работников самой организации, предприятия);



- внешний (из людей, до этого никак не связанных с предприятием).

Основными внутренними источниками набора персонала являются:

— резерв кадров на выдвижение;

— переводимые и перемещаемые работники организации

— совмещение должностей внутри организации;

— работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Плюсы (преимущества) внутренних источников заключается в следующем:

· Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

· Низкие затраты на привлечение кадров.

· Претендент на должность знает данную организацию.

· Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Минусы (недостатки) внутренних источников заключаются в следующем:

· Ограничение возможности для выбора кадров.

· Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

· Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и до­рогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Плюсы внешних источников заключаются в следующем:

· Более широкие возможности выбора.

· Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию.

· Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании.

· Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников.

Минусы:

· Более высокие затраты на привлечение кадров.

· Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

· Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

· Плохое знание организации.

· Длительный период адаптации.


7829572821467883.html
7829617074316667.html
    PR.RU™